Agile People Coach نقش جدید در آینده HR

Agile People Coach نقش جدید در آینده HR

سازمان‌هایی که نمی‌توانند چابکی کسب‌وکار خود را افزایش دهند، کم کم ضعیف‌تر می‌شوند و می‌میرند. اما از سوی دیگر، آنهایی که به فرهنگ و ساختار جدید تبدیل می‌شوند، بیشتر با نیازهای امروزی تطابق پیدا می کنند و مشارکت آینده اقتصادی باقی می ماند و شکوفا می‌شود.

شرکت‌های کوچک و متوسط می‌توانند به راحتی این تغییر را مدیریت کنند، زیرا اغلب ساختارهای کمتری از بالا به پایین دارند که مانع از تحقق پتانسیل افراد می‌شود. هرچه شرکت بزرگ‌تر باشد، سیستم‌ها، فرآیندها و ساختارهایی که نمی‌توانید به راحتی آنها را تغییر دهید پیچیده‌تر می‌شود. می توانید سعی کنید یک بخش (اغلب بخش عملکردی) شرکت را تغییر دهید، اما مشکل در دیگری باقی می ماند. از آنجایی که همه بخش‌ها به یکدیگر وابسته هستند، بخش شجاعی که تلاش می‌کند تغییر را آغاز کند، معمولاً مجبور می‌شود تسلیم شود و به ساختار قدیمی بازگردد، مانند یک توپ لاستیکی پس از فشرده شدن.

برای مقابله با این چالش، می‌توانید هرم را صاف کنید (همانطور که یان کارلزون در کتابش «لحظه‌های حقیقت» پیشنهاد کرد) یا به جای بهینه‌سازی برای بخش‌ها به روشی از بالا به پایین، حول جریان‌های ارزشی سازماندهی کنید. گزینه دیگر تقلید از شرکت چینی هایر است که کل کسب و کار خود را به 4000 شرکت خرد با درجه بالایی از خود مدیریتی سازماندهی مجدد کرد.

سازمان‌هایی که نمی‌توانند چابکی کسب‌وکار خود را افزایش دهند، کم کم ضعیف‌تر می‌شوند و می‌میرند.

چرا منابع انسانی باید تحول چابک را هدایت کند؟
برای انجام تغییرات سازمانی، یک بخش عملکردی می‌تواند بر تمام بخش‌های دیگر به طور همزمان تأثیر بگذارد: منابع انسانی. این گروه در اکثر شرکت ها موارد ذیل را کنترل می کنند:

• برنامه های رهبری و توسعه
• مدیریت تغییر
• توسعه سازمانی
• مشارکت و حفظ کارکنان
• توسعه و یادگیری افراد
• استراتژی ها و سیستم های پاداش
• استعدادیابی
• مدیریت اجرایی
• مدیریت نیروی کار درازمدت

تمام زمینه های فوق از میان کل سازمان عبور می کند. آنها فرآیندهایی هستند که از تغییر به یک سازمان یادگیرنده و آینده ای چابک تر حمایت می کنند یا حمایت را متوقف می کنند. همه چیز به نحوه کار ما با فرآیندها، سیاست ها و برنامه ها بستگی دارد. آنها می توانند برای محدود کردن عملکرد و مشارکت ایجاد شوند، یا می توانند عملکرد و رضایت کارکنان را بهینه کنند. با این حال، منابع انسانی با انتقاد از اینکه مانند پلیس سازمانی عمل می کند و که با اجرای فرآیندهایی که قرار است عملکرد و مشارکت را افزایش می‌دهند، عملکرد و مشارکت را متوقف می‌کند، مبارزه می‌کند. این باید تغییر کند.

منابع انسانی برای مدت طولانی در صندلی عقب نشسته است. زمان آن فرا رسیده است که گام بردارد و مسئولیت تغییر را به عهده بگیرد. واقعیت این است که دپارتمان‌های منابع انسانی معمار سازمان‌ها هستند و رهبران آن‌ها باید فرمان را در دست بگیرند. آنها باید انتقال از شیوه های مدیریت سنتی به رهبری چابک را رهبری کنند تا برای رقابت در چشم اندازهای فعلی و آینده کسب و کار آماده شوند.

فضای فوق العاده ای برای رشد وجود دارد. به مردم باید آزادی ایجاد و آزمایش برای کشف ارتفاعات و ایده های جدید داده شود. علیرغم این ضرورت، بسیاری از ذهنیت های اساسی مدیریت هنوز ریشه در ایده ذهنیت کارخانه ای قدیمی دارد. برای همگام شدن با دنیای امروز و رقابت، مدیریت باید با زمان تغییر کند.
منابع انسانی برای مدت طولانی در صندلی عقب نشسته است. زمان آن فرا رسیده است که گام بردارد و مسئولیت تغییر را به عهده بگیرد.

وقتی مدیران منابع انسانی به روش‌های سنتی کار، یادگیری، توسعه و برنامه‌ریزی پایبند هستند، احتمال تغییر را به شدت کاهش می‌دهند.

این شرکت‌ها در الگوی قدیمی باقی خواهند ماند و فاقد چابکی تجاری مورد نیاز ما در دنیای VUCA هستند. یا بدتر از آن، آنها توسط بازیگران کوچکتر و سریعتر در بازار عقب خواهند افتاد. از طرف دیگر، اگر دپارتمان‌های منابع انسانی به ساختاری روی بیاورند که بر قوانین و خط‌مشی‌های ارزش مشتری تمرکز دارد، شرکت‌های خود را از طریق تغییر هدایت خواهند کرد.

سازمان ها سیستم های اجتماعی پیچیده ای هستند که توسط افراد و روابط پیش می روند. آن‌ها ماشین‌هایی نیستند که بتوانید با مراقبت‌های معمول آن‌ها را مدیریت کنید، و مردم مانند گذشته دندانه های ماشین نیستند. آنها موجوداتی زنده با احساسات، رویاها، چالش ها و افکار هستند. افراد، درست مانند آینده کاری، قابل کنترل نیستند. اما ما می‌توانیم پیش نیازهای مناسبی را در اختیار افراد در سیستم سازمانی قرار دهیم و آنها بقیه کار را بر عهده خواهند گرفت. ما مجبور نیستیم که تغییر ایجاد کنیم. وقتی مردم متوجه شوند که انجام اقدام در یک محیط امن از نظر روانی به آنها بستگی دارد و به آنها اعتماد دارند، به خودی خود اتفاق می افتد.

منابع انسانی این قدرت را دارد که ساختارهایی را طراحی کند که یا از افراد برای انجام کار حمایت می کند یا مشارکت در راه های خلاقانه و نوآورانه را دشوار می کند. اگر منابع انسانی به رویکرد قدیمی و سنتی پایبند باشد، پیامد آن سازمان های سفت و سخت و ثابتی خواهد بود که به سیستم ها و فرآیندهای ناکارآمد زنجیر می شوند.

سیستم باید مدیریت شود نه مردم. ما نیازی به پیاده‌سازی چارچوب‌ها، روش‌ها یا مدل‌های دشوار نداریم. ما باید بیاموزیم که چگونه با ارائه ساختارهای پشتیبانی، نه ساختارهای محدود، بهترین تلاش خود را به شرکت ارائه دهیم. این یک مسیر آزمون و خطا برای یافتن بهترین راه برای هر شرکت است. تنها راه پیشرفت، یادگیری مداوم است. شرکت هایی که سریعتر از بقیه یاد می گیرند برنده خواهند بود.

به طور کلی، کارمندان مسئولیت یادگیری، رشد و حرکت خود را در سازمان به عهده خواهند گرفت، نه اینکه منتظر بمانند تا از «بالا» دستور صادر شود. همانطور که جنبه های مختلف مسیر رشد یک شرکت مهم می شود، نقش های سنتی کارمند/مدیر به طور غیرقابل برگشتی تغییر می کند.
منابع انسانی می‌تواند از تغییر به سوی سازمانی چابک‌تر حمایت کند یا مانع آن شود، به همین دلیل است که منابع انسانی باید نفر اولی باشد که حرکت می کند! با ارائه ساختارهای مختلف و تمرکز بر ارزش مشتری به جای قوانین، منابع انسانی می تواند شرکت ها را از طریق تغییر به گونه ای هدایت کند که هیچ بخش دیگری قادر به انجام آن نیست.

تنها راه پیشرفت، یادگیری مداوم است. شرکت هایی که سریعتر از بقیه یاد می گیرند برنده خواهند بود.

مربی افراد چابک

سوال این است:

  • مدیران و منابع انسانی از اینجا به کجا می روند؟
  • وقتی همه تشویق شوند تا خودشان را رهبری کنند، سرنوشت آنها چه خواهد شد؟
  • آیا زمانی که اطلاعات و دانش برای همه شفاف باشد، آنها به تدریج منسوخ خواهند شد؟
  • وقتی قدرت منحصر به چند “استعداد” نیست که ما آنها را به دلیل اینکه آنها را “HIPOs” (یا کارکنان با پتانسیل بالا، یعنی افرادی که ستاره‌های در حال ظهور تصور می شدند) در نظر گرفته می‌شدند، ارتقاء دادیم، شرکت ها در بررسی عملکرد سالانه چگونه به نظر می‌رسند؟
  • آیا زمانی که سبک‌های رهبری فرآیندمحور و تعاملی با روش‌های دگرگون‌کننده‌تر برای رهبری کار در یک واقعیت پیچیده جایگزین می‌شوند، نقش جایگزینی در آینده برای منابع انسانی و مدیران وجود دارد؟

افراد چابک نقش جدیدی را که منابع انسانی و رهبران باید در سازمان ها ایفا کنند – نقش مربی افراد چابک – ترویج می دهند و آن را جشن می گیرند.
مربیان افراد چابک سازمان ها را به عنوان سیستم های اجتماعی می بینند نه ماشین. آن‌ها تشخیص می‌دهند که افراد و روابط، سازمان‌ها را می‌سازند، و اگر انگیزه‌شان به اندازه کافی بالا باشد، راه‌هایی برای نوآوری و ارائه ارزش با هم پیدا خواهند کرد. ما هنوز به ساختارهایی نیاز داریم، اما فقط به اندازه ای که انسجام ایجاد کند، برخلاف محدودیت. ما باید فرهنگ‌های تجاری عالی را برای هدایت رفتارها و تشویق افراد به انجام کارهایی که به آنها در جهت مشترک کمک می‌کند، پرورش دهیم. در این سناریو، مسیر شغلی آینده برای رهبران و متخصصان منابع انسانی، اتخاذ شایستگی‌های مربی افراد چابک است که هدف آن ایجاد شرایط مناسب برای افراد، تیم‌ها و کل سازمان است تا رشد و توسعه پیدا کنند و در صورت نیاز برای بقا تغییر کنند.

ما زمان زیادی را صرف کمک به رهبران می کنیم تا یاد بگیرند چه کاری انجام دهند: ما زمان کافی را صرف کمک به رهبران نمی کنیم تا یاد بگیرند چه چیزی را متوقف کنند.” پیتر دراکر

شایستگی ها و سطح نفوذ مربی چابک
لیسا ادکینز در کتاب خود، مربیگری تیم‌های چابک، سه راه را برای مربیگری چابک ترسیم می‌کند، که همگی از بخش فناوری اطلاعات سرچشمه می‌گیرند: از Scrum Master، از Tech Lead، یا یک Project Manager. در سازمان‌های چابک، یک مربی چابک با حوزه‌های زیر کار می‌کند: افراد، محصول، فناوری و پردازش. علاوه بر این، چارچوب شایستگی مربی چابک 4، چهار شایستگی (حالات) را در جعبه ابزار یک مربی چابک به ما می آموزد.

  1. تسهیل گری
  2. مربی گری حرفه ای
  3. تدریس
  4. آموزشیاری

ممکن است از خود بپرسید: از کجا و چگونه می توانم دقیقاً بدانم چه زمانی باید از کدام حالت بیشترین تأثیر را ایجاد کنم؟ برای پاسخ به این، بیایید به “مزاحمت” هر حالت مربی گری چابک نگاه کنیم. برخی از ابزارها کمتر مزاحت ایجاد می کنند و به طور طبیعی بیشتر مناسب محیط هستند (مانند آب جاری در آب)، در حالی که برخی دیگر امواج و جریان های جدید ایجاد می کنند (مانند پرتاب سنگ در آب).

تسهیل گری محجوب ترین ابزار است. مربی تسهیل گر برنامه ای مشخص و صلبی ندارد و در متخصص در همکاری است و بنابراین می تواند به مشتریان کمک کند تا در مورد موضوعات مورد علاقه خود بحث های غنی تری داشته باشند. به علاوه، مربی می تواند همیشه بر مهارت های تسهیل گری خود در هر موقعیت جدیدی تکیه کند که نجات دهنده بسیار قدرتمندی است.

مربی گری حرفه ای کمی مزاحمانه تر از تسهیل گری است. یک مربی همچنان از برنامه کاری مشتری پیروی می کند، اما می تواند تصمیم بگیرد که مشتری را برای کشف ناشناخته ها، مسائل احتمالی، و موضوعاتی که ممکن است رخ دهند که حتی ممکن است مشتریان از وجود آنها اطلاعی نداشته باشند، راهنمایی کند. با استفاده از این شایستگی، یک مربی می تواند به مشتری کمک کند تا مسیرها و راه های جدیدی را ببیند. همچنین می توانیم از آن برای افزایش انگیزه و تعهد استفاده کنیم.

هم تسهیلگری و هم مربی گری فرض می‌کنند که مشتری تمام منابع و خرد درونی برای رسیدن به نتایج لازم را دارد. اگر اینطور نیست، تدریس و آموزشیاری ابزار مناسبی برای استفاده هستند.

تدریس بسیار مزاحمانه تر از مربیگری حرفه ای است. در این شرایط، مربی کلاه یک ناظر را بر سر می گذارد، در کنار یک فلیپ چارت می ایستد و هنگام توضیح روش صحیح انجام کارها، انگشت اشاره خود را بالا می برد. او در محتوای حوزه خود، آگاه است. او نظریه های اساسی را توضیح می دهد، درستی آنها را ثابت می کند و راه های جدیدی برای انجام وظایف نشان می دهد. او گزینه ها را نشان می دهد. تصمیم برای به کارگیری دانش و مهارت های جدید هنوز بر دوش مشتریان است. آنها در صندلی راننده به سمت افق های جدید هستند (یا شاید نه).

آموزشیاری مزاحمانه ترین ابزار از بین همه است، به این معنی نیست که ما باید از آن اجتناب کنیم. برعکس، باید با احتیاط و آگاهی عمیق از آموزشیار و تأثیر و وابستگی شاگرد استفاده شود. در اینجا، مربی (مربی چابکی که کلاه آموزشیار بر سر دارد) با مشتریان جفت می شود. آموزشیار در این حوزه متخصص است. آنها مهارت‌های عملی جدیدی را نشان می‌دهند، تمرین می‌دهند، بازخورد می‌دهند، نصیحت می‌کنند، و با مثال راهنمایی می‌کنند. معمولاً برخی از آموزش ها بین جلسات تدریس (یا قبلاً اتفاق افتاده بود) برای توضیح تئوری های تمرین ها انجام می شود.

یک مربی چابک عالی به هر چهار حالت تسلط دارد و به طور مداوم و متناوب از آنها استفاده می کند.

منبع: Alexey Krivitsky & https://www.agilecoachinginstitute.com

تفاوت مربی افراد چابک

یک مربی افراد چابک با یک مربی چابک متفاوت است، اگرچه درک اساسی از ارزش های چابک، ابزارها و روش های چابک، نظریه سیستم ها و سازمان ها یکسان است. مربیان افراد چابک، در مقابل مربیان چابک، افراد را در همه زمینه ها راهنمایی می کنند تا ارزش و جریان را به طور مداوم بهبود بخشند. تأکید بر روی افراد است تا فرآیند، و آنها رویکرد گسترده‌تر و فراگیرتری بر اساس سه سطح دارند: «من و تو»، سپس «ما به عنوان افراد یک تیم» و سپس «همه ما به عنوان بخشی از سازمان». ” این در مورد آموزش به افراد است که چگونه خود را از طریق خود-رهبری بسازند و سپس تیمی با عملکرد بالا ایجاد کنند که از شرکت (و فرهنگ آن) به عنوان یک کل حمایت کند. مربیان افراد چابک نیازهای اساسی انسان، رفتارها، کار گروهی را درک می کنند و از یک استراتژی نوظهور در راستای هدف سازمان حمایت می کنند.

آنها باید بدانند که راز موفقیت همیشه از انگیزه افراد برای ایجاد ارزش نشات می گیرد و چیزهای مختلف افراد مختلف را برای انجام دادن کارها انگیزه می دهد. اینکه چقدر می‌توانید شرایطی را ایجاد کنید که افراد با هم کار کنند، بر میزان ارزش ایجاد شده برای سازمان تأثیر می‌گذارد. یک ویژگی اصلی برای یک مربی افراد چابک، مربیگری افراد برای یافتن مکانی است که در آن بهترین باشند.

مربی افراد چابک همچنین به آگاهی در مورد ابزارها، روش‌ها، مدل‌ها و چارچوب‌ها برای اجرای یک بخش تجاری معمولی یا یک تیم مدیریتی (جایی که هنوز در آن هستند) نیاز دارد. علاوه بر این، واداشتن افراد به کار متقابل بین بخش‌هایی مانند امور مالی، فناوری اطلاعات، منابع انسانی، حقوقی، بازاریابی یا تحقیق و توسعه نیازمند دانش در مورد روش‌های جدید کار است که ارتباطات را در سراسر مرزهای معمول ارتقا می‌دهد. در نهایت، مربی افراد چابک نیاز به شایستگی در مورد چگونگی ظهور استراتژی ها و تطبیق و مشارکت همه افراد در سازمان در ایجاد استراتژی در حال ظهور دارد.

انتقال از مربی چابک  به مربی افراد چابک

یک ویژگی اصلی برای یک مربی افراد چابک، مربیگری افراد برای یافتن مکانی است که در آن بهترین باشند.

از به
تمرکز به طور کلی بر مربی گری تیمی و هماهنگی تیمی تمرکز بر فرد، تیم ها و/یا مربی گری سرمایه گذاری
مهارت های پردازش عمیق (Scrum و غیره) مهارت های اجتماعی عمیق
کار به طور کلی در توسعه نرم افزار فناوری اطلاعات / تکنولوژی کار در هر عملکرد تجاری و بین عملکردها
به طور معمول در صنایعی مربوط به توسعه تکنولوژی / دیجیتال فعلا است از یک سری صنایع مختلف تجربه کسب می کند
پس زمینه در فناوری اطلاعات یا مدیریت پروژه، پروژه های فناوری اطلاعات پیش زمینه در هر عملکرد تجاری (برای مثال منابع انسانی، قانونی، مالی، بازاریابی و غیره.)
بدون قدرت یا موقعیت رسمی می تواند قدرت/موقعیت رسمی داشته باشد
بدون تجربه یا تجربه کم در منابع انسانی دارای تجربه از رهبری افراد یا همکاری با رهبرانی که افرادی را مدیریت می کردند

 

مهارت ها و نقش های مربی افراد چابک

در مدیریت چابک، شایستگی به شکل «T» به وسعت و عمق مهارت های فرد اشاره دارد. بالای “T” تجربه عمومی و دانش فرد از چندین موضوع مختلف است. قسمت اصلی “T” نشان دهنده درک عمیق تر یک موضوع یا تخصص فرد است. داشتن یک شایستگی T شکل به این معنی است که شما در یک یا چند زمینه عالی هستید اما با چندین زمینه دیگر آشنایی کلی دارید.

در سطح فردی، شایستگی T شکل نشان دهنده امکان گسترش یا تعمیق دانش در زمینه هایی است که شخصی علاقه مند به یادگیری بیشتر در مورد و/یا آنچه برای انجام و کمک به اهداف سازمان مورد نیاز است، است. برای یک تیم، داشتن افرادی با شایستگی‌های T شکل، انعطاف‌پذیری بیشتری ایجاد می‌کند تا همه بتوانند وظایف یکدیگر را به عهده بگیرند. آنها از یکدیگر یاد می گیرند و در موقعیت های مختلفی کوشش می کنند. در سطح سازمانی، به این معنی است که جابه‌جایی شایستگی‌ها امکان‌پذیر است، که تنگناها را به حداقل می‌رساند، و اگر کسی در یک زمینه به خوبی نقش ایفا نمی کند، می‌تواند به راحتی به حوزه‌ای دیگر منتقل شود.

مفهوم شایستگی T شکل بسیار در مورد نقش (یا نقش‌هایی) که یک مربی افراد چابک با توجه به شرایط خاص می‌تواند برعهده بگیرد، صدق می‌کند. هیچ‌کس نمی‌تواند در همه نقش‌ها فوق‌العاده باشد، اما افراد می‌توانند انتخاب کنند که کدام نقش(ها) را می‌خواهند بیشتر توسعه دهند. تبدیل شدن به یک مربی افراد چابک یک ماجراجویی یادگیری مداوم است – شما هرگز به مقصد خود نمی رسید. فقط با گذشت زمان عاقل تر می شوید بنابراین ما همچنین در مورد پی شکل، M شکل یا حتی شانه-‌شکل صحبت می‌کنیم، بسته به این که چند نقش مختلف در یک سازمان می توانید داشته باشید.

انتقال از مدیر رسمی به مربی افراد چابک

از مدیر رسمی به مربی افراد چابک
با صلاحیت کم یا بدون صلاحیت در چابکی/اقتصادی صلاحیت عمیق در چابکی/اقتصادی
مهارت های همیق در برخی زمینه های تخصصی مهارت های عمیق اجتماعی
بر اساس فرآیند بر اساس هدف و افراد
نگرش ذهنی ثابت نگرش ذهنی رشد
دستور و کنترل تجویز و جهت دهی
من تصمیم می گیرم من تسهیل می کنم
تمرکز شدید روی اعداد تمرکز بیشتر بر افراد
هماهنگی مصنوعی تضاد سالم
امر به انجام کارها داستان سرایی برای الهام به فعالیت
قضاوت کارکنان در رتبه بندی ها مربی گری کارکنان برای اجرای کارها
بهینه سازی محلی بهینه سازی جهانی
تصمیم گیری در راه های شغلی مربی گری رشد
هویج و چوب مکالمه در مورد انگیزه ذاتی
تاخیر در تصمیم گیری تصمیم گیری سریع تر غیر متمرکز
صحبت و پیشنهاد چارچوب سازی، کاوش و گوش سپردن

 

هر چه نقش‌های بیشتری را بتوانید بر عهده بگیرید، برای سازمان ارزشمندتر می‌شوید، زیرا درک شما از نحوه کار با هم با هر نقشی که تسلط پیدا می‌کنید افزایش می‌یابد. به طور کلی، افرادی که به سمت مربیگری افراد چابک گرایش پیدا می کنند، از یکی از سه زمینه مختلف می آیند: منابع انسانی، رهبری، یا به عنوان یک مربی چابک در عرصه فناوری.

نُه بعلاوه یک نقش متمایز مربی افراد چابک وجود دارد که می‌توان آنها را انجام داد، اما اینکه کدام یک را برای توسعه انتخاب می‌کنند هم به شایستگی فرد و هم به نیازهای سازمان بستگی دارد. در زیر، هر نقش مربی افراد چابک را با جزئیات بیشتری بررسی خواهیم کرد.

در حال حاضر ما همچنین در مورد پی شکل، M شکل، و یا حتی شانه شکل صحبت می کنیم.

انتقال از متخصص منابع انسانی به مربی افراد چابک

از متخصص منابع انسانی به مربی افراد چابک
صلاحیت پردازش منابع انسانی گسترده فهم سیستم های پیچیده
مهارت های عمیق در برخی نواحی تخصصی منابع انسانی مهارت های اجتماعی عمیق تر (روانشناسی و غیره)
بدون قدرت رسمی برای انتقال رهبری اعتماد بیشتر و تاثیر گذاری برای انتقال
ثابت در نقوش خاص انعطاف پذیر برای پوشیدن کلاه های مختلف بسته به نیاز
یک سایز مناسب همه تمارین/راه حل ها است راه حل ها به مست نیازهای خاص تعبیه می شوند
توسعه و تحویل راه حل ها برای تجارت توسعه راه حل ها با هم با تجارت
به طور کلی پشتیبانی از مدیران پشتیبانی از تمام افراد سازمان
نگرش والدینی رفتار با کارکنان مانند افراد بزرگسال
تمرکز بر عملکرد فردی قادرسازی عملکرد سیستمی
توقع پاسخ از کارکنان مهارت های گوش سپردن/نظارت
بررسی اطاعت پذیری توانا ساختن بهبود
کارگران پشت دفتری قدم زدن در دفتر

نقش رهبر/کاوشگر

یک رهبر می تواند از هر بخش در یک سازمان ظهور کند و دارای مهارت های رهبری عالی است که احتمالاً برای چندین سال در حال توسعه بوده است. آنها ممکن است از یک نقش تخصصی در یک کارکرد خاص باشند، در چارچوب های رهبری مختلف مهارت داشته باشند، یا دارای شایستگی رهبری عمومی و گسترده باشند. بدترین حالت، آنها از یک نقش تخصصی ارتقا یافته اند و علاقه ای به رهبری افراد ندارند، اما ترجیح می دهند برای کار به حوزه تخصصی خود بازگردند. در این صورت اجازه دهید این کار را انجام دهند. آنها احتمالاً هرگز مدیر خوبی نخواهند شد.

بدترین حالت، آنها از یک نقش تخصصی ارتقا یافته اند و علاقه ای به رهبری افراد ندارند …

آنها زمانی می توانند تصمیمات سختی بگیرند که هیچ کس دیگری حاضر نباشد مسئولیت را بر عهده بگیرد یا حرف قاطعی بزند. آن‌ها می‌توانند استراتژی‌های مختلف را بررسی کنند و عوامل مختلفی را هنگام تصمیم‌گیری در نظر بگیرند: چشم‌انداز رقابتی، روندهای بازار، علایق و شایستگی‌های افراد، و مزایا/معایب برای سازمان به‌عنوان یک کل.

 نقش حرفه ای منابع انسانی

این فرد به عنوان یک شریک تجاری، مدیر یا متخصص منابع انسانی تجربه دارد. آنها درک کلی قوی از آنچه که باعث می شود افراد تیک بزنند دارند و می توانند مکالمات سختی برای الهام بخشیدن به افراد برای برتری داشته باشند. آنها همچنین تنها نقشی در سازمانی هستند که به مذاکرات اتحادیه ها می پردازند و در زمینه قانون کار و مقررات اجتماعی صلاحیت دارند.

نقش مربی

نقش مربی گری یک مهارت اساسی است که همه مربیان افراد چابک باید بر آن مسلط باشند. این در مورد کمک به موفقیت افراد با پرسیدن سوال، استفاده از گوش دادن فعال و ارائه بازخورد معنادار است تا بتوانند:

  • چالش ها را چارچوب بندی کنند
  • فرضیات را بررسی کنند
  • آنچه را که می خواهند و نیاز دارند بیان کنند
  • موانع را بردارند
  • اهداف و گام های اقدام روشن را تدوین کنند

در قلب نقش مربیگری، نگرش ذهنی مربیگری قرار دارد. آنها بر این باورند که افراد به اندازه کافی توانا و باهوش هستند تا بتوانند بهترین راه حل های خود را در شرایطی که به آنها اجازه می دهد به وضوح در مورد مسائل یا چالش های خود فکر کنند، پیدا کنند. یک چارچوب رایج برای شروع، GROW است.

  • هدف: اهداف و آرزوها
  • واقعیت: وضعیت موجود، موانع داخلی و خارجی
  • گزینه ها: امکانات، نقاط قوت و منابع
  • اراده: اقدامات و مسئولیت پذیری

ابزارها و چارچوب‌های مربیگری مختلفی مانند GROW و مجموعه‌ای از سوالات مربیگری وجود دارد که در آن مربی به افراد کمک می‌کند تا (به تنهایی) آنچه برای برداشتن گام بعدی لازم است را درک کند.

افراد به اندازه کافی توانا و باهوش هستند تا بهترین راه حل های خود را بیابند.

از مربی گری حرفه ای در موارد زیر استفاده کنید:

  • تسهیل محض نتایج کافی به همراه نداشت.
  • شما آموزش و/یا راهنمایی انجام داده اید، و اکنون دوست دارید مراجعان بر اساس آنچه به آنها آموزش داده اید تصمیم بگیرند.
  • شما با یک موضوع پیچیده سروکار دارید که نیاز به نگاه و بینش عمیق تری دارد.
  • ظرفیت کافی برای کار تک به تک با یک فرد را دارید.

نقش تسهیل گر

یک تسهیل کننده عالی به پیشبرد روند بدون تحمیل نظرات، افکار و نگرانی های خود کمک می کند. آنها خارج از موضوع خاص بحث شده باقی می مانند و بحث را به حرکت در می آورند تا اطمینان حاصل شود که همه افراد حاضر در اتاق حرفی برای گفتن دارند. حل تعارض یکی از بزرگترین مهارت های آنها است و آنها دانش عمیقی در مورد اینکه چه زمانی یک تعارض به جای مفید شدن، مضر می شود، دارند. شایستگی ها شامل دانستن اینکه چه زمانی باید مداخله کرد و چه زمانی باید عقب نشینی کرد و در عین حال مراقب فرآیند بود.

یک تسهیل گر همان کاری را که مربی برای فرد انجام می دهد برای گروه ها انجام می دهد. با استفاده از نگرش ذهنی مشابه، تسهیل گر می داند که اگر گروه بتواند به وضوح ارتباط برقرار کند، می تواند کاملاً قادر به کشف راه حل های هوشمند و روشن کردن چالش ها باشد. با این حال، ما همچنین می دانیم که افراد، افراد هستند. آنها تمایل دارند به سمت الگوهای رفتاری ناکارآمد یا بدون کاربرد که مانع برقراری ارتباط واضح و کار مؤثر می شود، لغزش کنند. دو مثال، تضادها یا جلسات ناکارآمد هستند. در این شرایط، وظیفه تسهیل گر کمک به گروه است که فرآیند را برای برقراری ارتباط شفاف و همکاری مؤثر هدایت کند.

… یک تسهیل گر همان کاری را که مربی برای فرد انجام می دهد برای گروه ها انجام می دهد …

از تسهیلات زمانی استفاده کنید که:

  • هنوز سطح بلوغ فعلی مشتری را نمی‌دانید
  • مربیگری مزاحمت بیشتری در حوزه دانش دیگری در حال وقوع است
  • شما مقداری آموزش و/یا راهنمایی انجام داده اید و معتقدید که مشتری اکنون دانش لازم را دارد.
  • گروه کاملی از افراد درگیر موضوعی هستند که برای پیشبرد همکاریشان به کمک نیاز دارند (مثلاً ایجاد درک مشترک یا تصمیم گیری)

 نقش مربی

مربی (منتور) کسی است که در حوزه شما تجربه دارد و می تواند به شما راهنمایی، بازخورد سازنده و مشاوره بدهد و از تجربه خود به شما کمک کند. اغلب، اما نه همیشه، این شخص از همان منطقه/شرکت/نقش شاگرد است. یک مربی خوب می تواند به شما کمک کند مسیر درستی را برای حرکت رو به جلو انتخاب کنید و تجربه ای داشته باشید که به شما در درک نحوه عمل در یک موقعیت خاص کمک کند.

می تواند به شما کمک کند مسیر درستی را برای حرکت رو به جلو انتخاب کنید و تجربه ای داشته باشید که به شما در درک نحوه عمل در یک موقعیت خاص کمک کند.

آنها معمولاً باتجربه‌تر و برگ تر از شاگرد هستند و دیدگاه «آنجا بودم، آن را انجام دادم» دارند.

وقتی از مربی گری (منتورینگ) استفاده کنید که:

  • شما از شاگرد یا شاگردان اعتماد کسب کرده اید.
  • شما در گذشته مسائل مشابهی را حل کرده اید و مجموعه ای از روش های اثبات شده را دارید.
  • شما در این حوزه متخصص هستید و انتقال مهارت های خود به مشتریان باعث تغییر خواهد شد.

 نقش مربی (تمرین دهنده)

در بسیاری از موقعیت‌ها، به‌ویژه زمانی که تیم یا اعضای خاص دانش اولیه در مورد کارهایی که باید انجام دهند ندارند، مؤثرترین و سریع‌ترین راه به جلو، آموزش مستقیم دانش است. بنابراین، نقش یک مربی توسعه شایستگی دانش آموزان در یک زمینه خاص است.

یکی از ابزارهای عالی برای این کار «آموزش از ته اتاق» است، چارچوبی برای یادگیری و توسعه که به دانش آموزان اجازه می دهد تمرینات انعکاسی را انجام دهند و راه حل های جدید را با استفاده از آزمون و خطا به طور مشخص تمرین کنند. و در یک موقعیت آموزشی، افراد در محیطی هستند که شکست خوردن امن است.

وقتی از مربی گری (تمرین دهنده) استفاده کنید که:

  • تسهیل و مربیگری قبلی منجر به سطح پایین بینش شد.
  • می توان با مرور یک مطالعه موردی یا یک مثال ساختگی به مشتریان کمک کرد تا بینش خود را افزایش دهند.
  • شما (یا سایر مربیان) می توانید این موضوع را بعداً با مربیگری یا منتورینگ پیگیری کنید.

نقش راهنما

راهنما در مورد مکان خاصی که در آن هستید یا موضوع خاصی که در حال حاضر با آن سروکار دارید، دانش عمیقی دارد. آنها شما را به سفری می برند تا فرآیند را درک کنید و اغلب مثال ها، داستان ها و تخصص ها را آموزش می دهند یا تسهیل می کنند. یک راهنما می تواند اطلاعات جالبی در مورد تاریخچه سازمان نشان دهد یا به اشتراک بگذارد، زیرا احتمالاً مدت زیادی است که در سازمان وجود داشته است. در نهایت، آنها وارد عمل می شوند تا به تیم ها کمک کنند تا با دانستن اینکه دام ها دقیقاً چه هستند و چگونه می توانند از آنها عبور کنند و از دام های خاص اجتناب کنند.

آنها وارد عمل می شوند تا به تیم ها کمک کنند تا با دانستن اینکه دام ها دقیقاً چه هستند و چگونه می توانند از آنها عبور کنند و از دام های خاص اجتناب کنند.

به عنوان مثال، اگر یک تیم در حال توسعه راه حل جدیدی برای سازماندهی و ساختار کاری است که باید با قانون کار مطابقت داشته باشد، یک متخصص منابع انسانی با دانش در مورد قانون کار می تواند به عنوان راهنما وارد عمل شود تا مطمئن شود که راه حل مطابقت دارد.

نقش هدایت گر

سازمان ها و تیم های چابک اغلب با موقعیت ها و چالش های بسیار پیچیده سر و کار دارند. گرایش انسان به دنبال راه آسان (بهترین شیوه) یا کپی کردن کارهایی است که دیگران انجام می‌دهند، اما موقعیت‌های پیچیده نیاز به یک فرآیند آزمایشی دارند: بررسی، حس کردن، پاسخ دادن. یک هدایت گر با پیچیدگی راحت است و به تیم ها کمک می کند تا وارد ذهنیت کاوشگر شوند تا بتوانند:

  • مشکل را چارچوب بندی کنند
  • فرضیه ای را تدوین کنند
  • طراحی آزمایش های ایمن در صورت شکست
  • به سرعت بیاموزند که چه چیزی مؤثر است و چه چیزی مؤثر نیست

هدایت گری نیاز به دانش عمیق در مورد تئوری سیستم ها و پیچیدگی و تجربه با استفاده از چارچوب هایی مانند Cynefin 7 و دانستن زمان استفاده از کدام حوزه برای تصمیم گیری دارد. بهترین دوست هدایت گر قطب نما است، به ویژه زمانی که نقشه واقعیت مسیر پیش رو را منعکس نمی کند یا مه غلیظی از عدم اطمینان وضعیت را احاطه کرده است. آن‌ها می‌دانند که از کدام ابزار (یا ابزارها) استفاده کنند و/یا زمانی که یک مانع خود را نشان می‌دهد، حرکت کنند.

نقش ناظر انعکاسی

بسته به نیاز افرادتان، شما نقش متفاوتی را برای حمایت از آنها بر عهده می گیرید. نقش ناظر انعکاسی آن فضایی است در وسط چیزها، جایی که به جای نتیجه گیری سریع یا واکنش خیلی سریع (و احتمالاً اشتباه)، می توانید بفهمید که در تیم چه می گذرد و چگونه می توانید به بهترین وجه به آنها در هر سناریویی کمک کنید.

بهترین دوست هدایت گر قطب نما است، به ویژه زمانی مفید است که نقشه واقعیت مسیر پیش رو را منعکس نمی کند.

مهارت هایی که در اینجا باید پرورش دهید، خودآگاهی و خودتنظیمی است، به ویژه مشاهده بدون قضاوت. با انجام این کار، به خود اجازه می‌دهید که از موقعیت خارج شوید، پویایی گروه و سیستم را مشاهده کنید، و قبل از اینکه وارد شوید، لحظه‌ای ارزیابی کنید و تصمیم بگیرید که کدام یک از نقش‌های دیگر بهترین پاسخ را به شما می‌دهد و بیشترین کمک را به شما ارائه می‌دهد.

متخصص چابکی

همه مربیان افراد چابک باید یک متخصص چابکی باشند، به این معنا که آنها با ابزارها، روش‌ها، تمرین‌ها و اصول چابکی و اقتصادی عمل می کنند و تجربه عمیقی از استفاده از چابکی در صنایع یا موقعیت‌های مختلف دارند – اسکرام، کانبان، OKRها، و سایر چارچوب‌های چابک یا اقتصادی – و می‌داند که کدام ابزار برای سناریو یا مشکل داده شده مناسب هستند. اگر ابزار دقیق وجود نداشته باشد، متخصص چابکی می تواند چیز دیگری را تطبیق دهد یا راه حل مناسب را از ابتدا ایجاد کند.

متخصص چابکی یک نقش نیست. این یک شایستگی کلی است که در فردی یافت می‌شود که ارزش‌ها و اصول چابکی را کاملاً درک می‌کند و درک دقیقی از نگرش ذهنی چابکی دارد.

شایستگی های اصلی یک مربی افراد چابک عبارتند از:

رهبری کردن خود توسط:

  • شناختن خود
  • احفظ نگیزه خود
  • درک مدل های ذهنی
  • داشتن EQ (هوش عاطفی)
  • یک رهبر آگاه بودن

کمک به دیگران برای هدایت خود از طریق:

  • داشتن مهارت های اساسی در روانشناسی
  • یافتن انگیزه در دیگران
  • پرسیدن سوالات مناسب
  • توانایی مربیگری و هدایت توسعه در فرد دیگر

هنگامی که اشتباهات به عنوان فرصت های یادگیری تلقی می شوند، می توانیم فرهنگ ایمن از نظر روانی ایجاد کنیم که پایه و اساس یک سازمان یادگیرنده را تشکیل می دهد.

هنگامی که افراد به طور مداوم در جهتی مشترک پیشرفت می کنند و یاد می گیرند، و زمانی که اشتباهات به عنوان فرصت های یادگیری تلقی می شوند، می توانیم یک فرهنگ روانشناختی امن ایجاد کنیم که پایه و اساس یک سازمان یادگیرنده را تشکیل می دهد. زمانی که مردم از آسیب پذیر بودن در مقابل همکاران خود احساس امنیت می کنند، سرنوشت آنها پیشرفت است و شرکت هایی که برای آنها کار می کنند نیز همینطور.

از زمانه عقب نمانید. نقش مربی افراد چابک نشان دهنده مسیر شغلی جایگزین برای منابع انسانی و مدیران در محل کار جدید است. بنابراین اگر قبلاً اقدامی برای توسعه خود در جهت دلخواه انجام نداده اید، زمان بندی نمی تواند از این بهتر باشد. تغییر دائمی واقعیت جدید ما خواهد بود و فرصت ما در همین است. فصل بعدی چگونگی تغییر نقش را برای رهبر یا مدیر جدید مورد بحث قرار خواهد داد.

انعکاس خود

  • من در کجا قوی/ ضعیف هستم؟
  • حوزه هایی که می خواهم بیشتر توسعه دهم کدامند؟

برگرفته از کتاب “اصول افراد چابک – تصمیم شما برای اقدام برای آینده کار”.