چرا OKR؟ تعامل (بخش دوم)

چرا OKR؟ تعامل (بخش دوم)

قبلا در مورد تاکید و هماهنگی صحبت کرده بودیم، حالا بیایید به جنبه‌ی حیاتی هر روند اجرایی OKR موفق در تعامل کارمندان نگاه کنیم.

تعامل کارمند چیست؟

تعامل کارمند بیشتر شبیه به زیبایی است. همه‌ به خوبی آن را می‌شناسیم تا وقتی که کسی از ما درباره‌ی مفهوم آن می‌پرسد. اگر معنای تعامل کارمند را جست‌وجو کرده باشید، می‌دانید که ادبیات موجود در مورد تعامل کارمند نشان‌دهنده‌ی مجموعه‌ای گیج‌کننده از ساختارهای منابع انسانی است که تلاش می‌کند رفتار انسان را توصیف کند. از نظریه‌ی انگیزه تا عدم تقارن‌ قدرت، پویایی گروهی تا انسان‌شناسی سازمانی، یک نفر به راحتی می‌تواند در این مفاهیم غرق شود. بنابراین، به جای اینکه به تعریف دیگری از تعامل بپردازیم، به سادگی آن را توصیف می‌کنیم: کارمندانی که مشارکت می‌کنند و متعهد هستند افرادی هستند که سرکار رفتن را دوست دارند و عاشق کارشان هستند. زیبایی هم همین‌طور است. زمانی که زیبایی را می‌بینید، متوجه‌ی آن می‌شوید.

چرا تعامل کارمند عامل مهمی است؟
چون در پایان روز، سازمان مجموعه‌ای از افراد است. اعضای سازمان هستند که سازمان را می‌سازند. تا جایی که کارمندان در کارشان متعهد باشند، معنا و ارزش را در کارشان پیدا کنند، آگاه باشند و مشتاق باشند تا از طریق کارشان به چشم‌انداز بزرگ سازمان برسند، شما هم مثل یک سازمان موفق خواهید بود. در واقع، منطقی است که مشارکت کارکنان شرطی ضروری برای سازمان است تا به اهدافش برسد، چون شرکت از کارمندانش تشکیل شده است.

3 روشی که OKR تعهد را در نیروی کار شما ایجاد می‌کند:
1. معنا و هدفی که برای همه مشترک است: مطالعات بارها نشان داده‌اند که زمانی که کارکنان معنا و ارزش واقعی را در کارشان می‌بینند، بیشتر مشارکت می‌کنند. یعنی کار آنها بر چیزی بزرگ‌‌تر و جسورتر از خودشان تاثیر می‌گذارد. یکی از دلایل بسیاری که چرا OKRها انقدر معروف شده‌اند این است که OKRها «خط دیدی» بین کاری که کارمندان انجام می‌دهند و چیزی که شرکت برای رسیدن به آن تلاش می‌کند، ایجاد می‌کند. این خط دید هم‌ترازی یا هماهنگی نامیده می‌شود و ما هفته‌ی پیش مفصل راجع به آن صحبت کردیم. OKR چهارچوبی برای شفافیت و هم‌ترازی با چشم‌انداز جسورانه شرکت ایجاد می‌کند و کار یا فعالیت را به استراتژی یا هدف وصل می‌کند. این کار کارمندان را تشویق می‌کند که بیشتر ببخشند، سخت‌تر تلاش کنند، خلاق‌تر باشند و به خوبی مشارکت کنند.

2. مشارکت و حضور: مطالعات نشان داده‌اند که کارمندان (مردم) تمایل بیشتر به حمایت و تلاش برای دست‌یابی به ایده‌ها و ابتکاراتی دارند که خودشان در ساخت آن نقشی ایفا می‌کنند. مفهوم چابکی در تعامل از پایین به بالا در ساخت تیم OKR به نیروی کار فرصت می‌دهد و به آنها قدرت می‌دهد تا اهداف خودشان را بسازند، اهدافی که به چشم‌انداز بزرگ سازمان مرتبط و هماهنگ هستند. حضور مشارکت را تقویت می‌کند چون افراد شما صاحب محصول هستند، بنابراین در مالکیت نتایج هم مشترک هستند. چهارچوب‌های استراتژیک از بالا به پایین (ما راه سخت‌تر را یاد گرفتیم) با نیروی کاری که به شدت مستقل، خودمختار و متحرک است همخوانی ندارد، چون به توانایی بازیکن‌های شما را در مشارکت، خلق و نوآوری دست‌‌‌برد می‌زند. اما در اینجا باید مشارکت کنید. استراتژی‌های بالا به پایین را همواره رعایت کنید و به کارمندان‌تان بگویید. با این کار، بهترین استعدادتان به سراغ کار کردن در جای دیگری می‌رود. جایی که به نقش منحصر‌به‌فرد او احترام گذاشته شود.

3. شفافیت: من در سال‌هایی که مشاور استراتژی‌ بودم، بحث می‌کردم که مخرب‌ترین اختلالی که یک سازمان می‌تواند گرفتار آن شود، رقابت بین ماموریت‌های مشترک است، یا تفکر جزیره‌ای است. جزیره‌ها با نیازهای طبیعی شکل می‌گیرند تا نیروی کار را بین یک سازمان توزیع کنند. این همان روشی است که ما همه چیز را به طور ساختاری و عملی سازمان‌دهی می‌کنیم تا کارها را انجام دهیم. یعنی، این مسئله یک محصول جانبی ضروری در زندگی سازمانی است. مشکل زمانی شروع می‌شود که یک تیم یا جزیره نمی‌تواند نحوه‌ی تاثیرگذاری کارش و تاثیرپذیری خودش را ببیند. در واقع تیم متوجه نمی‌شود که کارش بر کار سازمان و کاری که در جای دیگری از سازمان رخ می‌دهد اثر دارد. با گذشت زمان، جهان بینی کارکنان محدود می‌شود و به جای اینکه از جزیره‌های دیگر پشتیبانی کنند، از رقابت‌کردن لذت می‌برند. این اتفاق می‌تواند هیاهویی واقعی برای از بین‌بردن تعامل کارکنان باشد.

OKR این مسئله را با ایجاد شفافیت بین کل تشکیلات اقتصادی حل می‌کند. این روش به تیم‌ها اجازه می‌دهد تا عملکرد کارشان را ببینند. در واقع، عملکرد هر تیم بخشی از یک طیف گسترده‌تر برای رسیدن سازمان به چشم‌انداز بزرگ شرکت است. شفافیت به شما کمک می‌کند تا روی هم‌افزایی‌ها در سازمان سرمایه‌گذاری کنید. اما از همه مهم‌تر، به کارمندان نشان می‌دهد که آنها هم بخشی از یک تصویر بزرگ هستند. این کار تعامل کارکنان را تقویت می‌کند.
نتایج، نتایج دیگری را به وجود می‌آورند.

در نهایت، هیچ چیز بیشتر از موفقیت باعث تعامل و مشارکت کارمندان نمی‌شود. اهداف و نتایج کلیدی درباره‌ی خلق معیارهای نتایج بلندپروازانه حول چیزی است که باید بیشتر از بقیه روی آن کار کنیم. بعد از اینکه کارکنان متوجه شدند تلاش‌ها‌ی‌شان چگونه روی موفقیت معیارهای نهایی متفکرانه و دقیق تاثیر دارد، آنگاه ببینید چه اتفاقی برای کارکنان می‌افتد. بله، آنها چیزهای بیشتری می‌خواهند.